Het begrip begroting omvat doorgaans meerdere documenten, hoewel het vaak wordt gebruikt om te verwijzen naar de prognose van de winst- en verliesrekening. In tegenstelling tot een boekhoudkundige tabel die financiële gegevens uit het verleden weergeeft, maakt de begroting deel uit van de financiële prognose en richt deze zich op de toekomst. Zij geeft dus in verschillende vormen de prognoses van de onderneming weer, zowel wat betreft de winstgevendheid als de kasstroom. Laten we eens kijken naar de verschillende tabellen die deel kunnen uitmaken van een volledig begrotingsdossier binnen een onderneming.
De begroting is een reeks financiële documenten waarin de inkomsten, uitgaven en kasstromen van een onderneming voor een bepaalde toekomstige periode (meestal 12 tot 36 maanden) worden geprojecteerd. In tegenstelling tot boekhoudkundige documenten die het verleden weergeven, richt de begroting zich uitsluitend op de toekomst. Het belangrijkste doel ervan is om te anticiperen op de financiële behoeften en de prestaties te sturen door de werkelijke resultaten regelmatig te vergelijken met de oorspronkelijke prognoses. In de praktijk verwijst de term "begroting" vaak naar de prognose van de resultatenrekening, maar een volledig begrotingsdossier bestaat in werkelijkheid uit 4 complementaire documenten die onderling samenhangen:
Deze vier overzichten vormen een samenhangend geheel: de prognose van de winst-en-verliesrekening vormt de basis voor het kasstroomoverzicht, dat op zijn beurt weer de basis vormt voor de balans en het financieringsplan. Daarom is het van essentieel belang om ze in deze logische volgorde op te stellen.
Nee, een begroting is voor de meeste Franse bedrijven geen wettelijke verplichting. In tegenstelling tot de jaarlijkse boekhoudkundige documenten (balans, resultatenrekening, toelichting) die elk jaar moeten worden ingediend, blijft de begroting een facultatief intern managementinstrument.
Let op: er zijn echter enkele uitzonderingen waarbij het begrotingsvoorstel verplicht of vrijwel verplicht is.
Bedrijven waarvoor een collectieve procedure is ingesteld (voorlopige bescherming, gerechtelijk akkoord) moeten een gedetailleerde begroting indienen bij de handelsrechtbank en de curator. De goedkeuring van het voortzettings- of overdrachtsplan hangt af van dit document.
Als uw bedrijf een zakelijke lening, een kaskrediet of een leaseovereenkomst aanvraagt, zal de bank altijd een begroting voor de komende 12 tot 36 maanden vragen. Zonder dit document wordt uw aanvraag automatisch afgewezen.
Elke investeerder (business angels, investeringsfondsen, durfkapitalisten) zal een gedetailleerd begrotingsplan voor de komende 3 tot 5 jaar vragen alvorens te overwegen om in het bedrijf te investeren. Dit is een onmisbare stap om de levensvatbaarheid van het project aan te tonen.
Voor steunregelingen voor startende ondernemers (ACRE, renteloze lening, subsidies van BPI France) moet in het businessplan een begroting worden opgenomen om te kunnen beoordelen of de projectinitiatiefnemer in aanmerking komt voor steun.
Verenigingen die meer dan 153.000 euro per jaar aan overheidssubsidies ontvangen, moeten een begroting opstellen en deze aan hun financiers voorleggen (artikel L. 612-4 van het Wetboek van Koophandel).
Maar waarom zou je dan een begroting opstellen, ook al is dat niet verplicht?
Zelfs als er geen wettelijke verplichting bestaat, stelt 95% van de succesvolle kleine en middelgrote ondernemingen een jaarlijkse begroting op (bron: onderzoek van BPI France 2024).
Dit zijn de voordelen van het opstellen van een jaarbegroting voor een kmo:
Kortom: een begroting is juridisch gezien niet verplicht, maar strategisch gezien onmisbaar. Een bedrijf zonder begroting vaart op zicht en vergroot daarmee het risico op financiële problemen.
De exploitatiebegroting, ook wel de prognose van de resultatenrekening genoemd, geeft de verwachte lasten en opbrengsten weer op basis van de factuurdatum (en niet de betalingsdatum). Hiermee kan de toekomstige winstgevendheid van het bedrijf worden getoetst door verschillende bedrijfsscenario’s door te rekenen.
Dit soort prognosedocument zet de exploitatiebegroting, de investeringen en de financieringen om in kasstromen. Bij deze raming van de inkomsten en uitgaven wordt onder meer rekening gehouden met de betalingstermijnen van facturen, de btw en de aflossingen van leningen. De kasbegroting helpt om de pieken in kaart te brengen waarvoor het bedrijf financiering moet zoeken.
Dit document is bedoeld om de ontwikkeling van de activa en passiva van de onderneming aan het einde van het komende boekjaar of zelfs meerdere boekjaren te beoordelen. Het vloeit voort uit de prognose van de winst-en-verliesrekening, het financieringsplan en de kasstroomprognose. Het geeft de toekomstige financiële structuur weer, bijvoorbeeld na afloop van een investeringsproject.
Het prognosekasstroomoverzicht bevat de bestedingen en inkomsten op basis van de begrotingsaannames. Het dient om de ontwikkeling van de kaspositie binnen de onderneming weer te geven.
In dit prognosedocument wordt voor het komende boekjaar het volgende uiteengezet:
Met een begroting kun je anticiperen op liquiditeitsproblemen, de prestaties sturen, financiering verkrijgen, doelstellingen vaststellen en de strategie snel bijsturen. Het is het belangrijkste instrument voor financieel beheer binnen elke onderneming.
Vooruitdenken is een van de sleutels om een bedrijf draaiende te houden, winstgevend te maken en te voorzien van een gezonde financiële structuur. Ongeacht het bedrijfsmodel of de branche: zonder liquide middelen komt de continuïteit al snel in gevaar. Op de lange termijn moet het bedrijf winst genereren om te kunnen investeren, leningen af te lossen en de vennoten te belonen. Het kasstroomplan helpt om dit financiële toekomstperspectief te verkrijgen en de strategie indien nodig bij te sturen.
In bepaalde situaties binnen een bedrijf is het opstellen van een volledig businessplan, inclusief de financiële prognoses, noodzakelijk. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het zoeken naar investeerders, het aantrekken van kapitaal of het aanvragen van een banklening voor een investering.
Een ander klassiek doel van de begroting per boekjaar is de begrotingscontrole. De werkelijke cijfers uit de maandelijkse boekhouding worden dan vergeleken met de begroting voor die periode omafwijkingen op te sporen en te analyseren. Deze begrotingscontrole helpt om zowel de uitgaven als de inkomsten snel bij te sturen wanneer er een voor het bedrijf ongunstige afwijking optreedt. In die zin vormt de begroting een krachtig instrument voor de operationele en financiële beheerscontrole.
De begrotingsdocumenten zijn bedoeld voor zowel de leidinggevenden als de managers van het bedrijf, ter ondersteuning van de dagelijkse bedrijfsvoering. Daarom zijn de bonussen van de leidinggevenden vaak logischerwijs gekoppeld aan het budget van de verschillende afdelingen, zoals verkoop, HR, productie, marketing, enz. Dat is logisch, aangezien de opstelling van de begroting doorgaans gebaseerd is op hun individuele doelstellingen.
De begroting is ook bedoeld voor aandeelhouders en deelnemers aan algemene vergaderingen. Voor de betreffende bedrijven wordt deze doorgestuurd naar bankiers en accountants. Zo ziet u dat de begrotingsdocumenten, afhankelijk van de ontvangers, meer of minder informatie bevatten. Het hangt allemaal af van de vertrouwelijkheid en de mate van detail van de begroting die u wilt delen.
Naast het operationele nut is de begroting een strategisch communicatiemiddel waarmee een gemeenschappelijke visie kan worden gedeeld met de belanghebbenden van het bedrijf.
Ten opzichte van aandeelhouders en vennoten maakt het het mogelijk om:
- vertrouwen te wekken in het vermogen van het bedrijf om winstgevendheid te genereren
- strategische beslissingen (investeringen, aanwervingen) te onderbouwen met cijfermatige prognoses
- de uitwisseling tijdens de algemene vergadering te vergemakkelijken met duidelijke toekomstgerichte documenten
Ten opzichte van zakenpartners toont een gedegen begroting uw financiële stabiliteit en betrouwbaarheid aan. Sommige grote opdrachtgevers of strategische leveranciers kunnen hierom vragen voordat ze een langdurige zakelijke relatie aangaan.
Door de hoofdlijnen van de begroting intern aan de teams mee te delen, kan een gemeenschappelijke koers worden uitgezet, kunnen managers verantwoordelijkheid nemen voor hun uitgaven en ontstaat er een collectieve dynamiek rond gedeelde doelstellingen.
Het opstellen van een begroting verloopt volgens een stapsgewijze aanpak in zes fasen. We richten ons hier op de begrote winst-en-verliesrekening, die de basis vormt voor de totale begroting en waarmee u de verwachte winstgevendheid van uw bedrijf kunt controleren.
Goed om te weten: Het opstellen van een begroting neemt bij een mkb-bedrijf doorgaans 2 tot 4 weken in beslag, afhankelijk van de complexiteit van de bedrijfsactiviteiten en de gewenste mate van gedetailleerdheid. Deze termijn omvat het verzamelen van gegevens, overleg met de operationele teams en de verschillende validatierondes.
De verwachte omzet vormt het uitgangspunt van elke begroting. Deze moet per product (of per dienst) grondig worden geëvalueerd, in overleg met de verkoopteams. Maak voor elke productlijn een schatting van:
De verwachte omzet vormt het belangrijkste onderdeel. Deze moet in overleg met de verkopers gedetailleerd worden geëvalueerd, zowel wat betreft hoeveelheid als prijs. Bij de berekening van de verwachte omzet moeten de gegevens worden aangepast aan elk type organisatie. Vergeet niet ook de andere bedrijfsopbrengsten mee te nemen: subsidies, financiële steun, contributies (voor verenigingen) of andere terugkerende inkomsten die verband houden met uw activiteit.
Zodra de begrote omzet is vastgesteld, bepaalt u de brutomarge voor elke productlijn of productgroep. Dit percentage vertegenwoordigt het verschil tussen de verkoopprijs en de inkoop- of productiekosten.
Formule: Brutomarge = Omzet - Verbruikte inkoop (grondstoffen, handelsgoederen)
Door uw verwachte omzet met deze marges te vermenigvuldigen, krijgt u automatisch het bedrag aan inkoop van goederen of grondstoffen dat u in uw begroting moet opnemen. Dit bedrag wordt vervolgens opgenomen in de post „verbruikte inkoop“ van uw verwachte resultatenrekening. Deze stap is cruciaal: met een te lage brutomarge kunt u uw vaste kosten nooit dekken, zelfs niet bij een hoge omzet.
Variabele kosten zijn uitgaven waarvan het bedrag rechtstreeks varieert naargelang uw activiteitsniveau. Hoe meer u verkoopt, hoe meer deze kosten evenredig stijgen. Om deze kosten te begroten, gaat u uit van uw omzetprognoses en past u op elke post een historisch percentage of een eenheidskost toe. Bijvoorbeeld: als uw verkoopcommissies 3 % van de omzet bedragen, vermenigvuldigt u uw verwachte omzet met 0,03.
Tip: Het onderscheid tussen vaste en variabele kosten kan per sector verschillen. Elektriciteit is een vaste kostenpost voor een adviesbureau, maar een variabele kostenpost voor een productiefabriek.
De vaste kosten (of structuurkosten) blijven over het algemeen stabiel, ongeacht uw activiteitsniveau. Ze vormen de onvermijdelijke basis van uw jaarlijkse uitgaven.
Om een begroting op te stellen, gaat u uit van de gegevens van het lopende jaar en past u deze waar nodig aan:
• Bekende contractuele verhogingen (huur, salarissen, verzekeringen)
• Geplande investeringen (aanwervingen, nieuwe bedrijfsruimten)
• Verwachte inflatie op bepaalde posten
Let op: als u een nieuwe fase in uw bedrijfsactiviteiten ingaat (bijvoorbeeld door de bouw van een nieuw gebouw of de aanwerving van een nieuw team), zullen uw vaste kosten automatisch stijgen.
Door vaste en variabele kosten van elkaar te scheiden, kunt u uw break-evenpunt (of rentabiliteitsdrempel) berekenen. Dit is het omzetniveau vanaf waar uw bedrijf winst begint te maken.
Formule voor het break-evenpunt: Vaste kosten / Marges op variabele kosten
Formule voor de variabele kostendekking: Omzet - Variabele kosten / Omzet
Zodra de exploitatierekening is opgesteld, moeten de financiële en fiscale gegevens nog in de begroting worden opgenomen:
• Financiële opbrengsten: rente op uw geldbeleggingen
• Financiële lasten: rente op bankleningen, kosten voor rood staan, kosten van kortlopende kredieten
Om de financiële lasten op korte termijn te ramenen, moet u nagaan hoe groot uw behoefte aan werkkapitaal zich zal ontwikkelen in functie van de activiteit.
Dit gedeelte blijft doorgaans leeg (opbrengsten en kosten op 0), tenzij u uitzonderlijke transacties hebt gepland, zoals de verkoop van een vast actief.
Als uw onderneming onderworpen is aan de vennootschapsbelasting, bereken dan de voorlopige belasting door het toepasselijke belastingtarief toe te passen op uw resultaat vóór belastingen:
• 15 % over de eerste 42.500 € winst
• 25 % daarboven
Zo krijgt u uw verwachte nettowinst, de laatste regel van uw verwachte resultatenrekening.
Zodra uw begroting is opgesteld, verdienen bepaalde financiële indicatoren bijzondere aandacht bij de maandelijkse controle. Zo kunt u in één oogopslag de financiële gezondheid van uw bedrijf beoordelen en op moeilijkheden anticiperen.
De brutomarge geeft de commerciële winstgevendheid van uw bedrijf weer. Deze wordt als volgt berekend:
Omzet - Verbruikte inkoop / Omzet x 100
Waarom dit in de gaten houden? Een daling van de brutomarge kan wijzen op:
• Een stijging van de inkoopkosten die niet wordt doorberekend in de verkoopprijzen
• Een toename van de commerciële kortingen
• Een verschuiving in het productassortiment naar minder winstgevende producten
Waarschuwingsdrempel: Een afwijking van meer dan 3 punten ten opzichte van de prognose rechtvaardigt een gedetailleerde analyse.
Het break-evenpunt is het omzetniveau vanaf waar het bedrijf winst begint te maken.
Waarom is het belangrijk om deze indicator bij te houden? Met deze indicator kunt u:
• Bepalen op welke datum in het jaar u winstgevend wordt
• Uw veiligheidsmarge meten (het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-evenpunt)
• De impact van een daling van de activiteit op uw resultaat inschatten
Waarschuwingsdrempel: Als uw cumulatieve maandomzet na de 8e maand nog steeds onder het break-evenpunt ligt, loopt u het risico het jaar met een tekort af te sluiten.
Het werkkapitaal geeft het verschil weer tussen de ontvangsten van klanten en de uitgaven voor leveranciers en kosten.
WAR = Voorraden + Vorderingen op klanten - Schulden aan leveranciersWaarom is het belangrijk om dit bij te houden? Een WAR die sneller stijgt dan verwacht, betekent dat:
• De betalingstermijnen van uw klanten langer worden
• Uw voorraden toenemen (overproductie, slechte verkoop)
• U uw leveranciers sneller betaalt
Waarschuwingsdrempel: Een stijging van de werkkapitaalbehoefte met meer dan 20 % ten opzichte van de prognose kan leiden tot liquiditeitsproblemen.
De CAF meet het vermogen van de onderneming om via haar bedrijfsactiviteiten kasstroom te genereren, vóór de uitkering van dividenden.
CAF = Nettoresultaat + Afschrijvingen + Voorzieningen
Waarom zou u dit bijhouden? De CAF geeft aan:
• Uw vermogen om toekomstige investeringen zelf te financieren
• Uw speelruimte om uw leningen af te lossen
• Uw financiële onafhankelijkheid ten opzichte van banken
Waarschuwingsdrempel: Als uw liquide middelen ontoereikend zijn om uw aflossingen te dekken, moet u uw beleggingsstrategie herzien of op zoek gaan naar externe financiering.
Uit optimisme of om aandeelhouders en banken „tevreden te stellen“, blazen sommige leidinggevenden hun omzetprognoses kunstmatig op zonder zich te baseren op solide gegevens.
De gevolgen:
• Te lage kaspositie (de omzet komt niet snel genoeg binnen)
• Voorbarige aanwervingen of investeringen
• Verlies van geloofwaardigheid bij financiers bij begrotingsherzieningen
Om dit te voorkomen, kunt u het volgende doen:
• Ga uit van uw verkoopgeschiedenis (conversiepercentage, gemiddelde bestelwaarde, seizoensinvloeden)
• Pas een voorzichtigheidsfactor van 10 tot 15 % toe op nieuwe omzetbronnen
• Stel drie scenario’s op (optimistisch, realistisch, pessimistisch) en baseer uw begroting op het realistische scenario
Het is goed om deze verschillende stappen te kennen om uw verwachte resultaat te bepalen. Maar door onze onderstaande aanbevelingen ter harte te nemen, vergroot u uw kansen op een succesvol begrotingsjaar. Dit is bijvoorbeeld belangrijk om een investeringsproject op een goede manier aan uw bankier te presenteren.
Om effectief te zijn, moet een begroting gebaseerd zijn op duidelijke doelstellingen. De belangrijkste rol ervan is de bedrijfsleider te helpen bij het inschatten van de kasstromen en het nemen van weloverwogen beslissingen om het bedrijf te sturen. Het is daarom essentieel om prioriteiten te stellen, de beschikbare middelen te beoordelen en de activiteiten te identificeren die waarde creëren, bijvoorbeeld via een wervingsprognose.
Maar een begroting stelt zich niet vanzelf op. Deze is gebaseerd op aannames over activiteiten en groei, die het beste kunnen worden afgestemd met de afdelingshoofden. Door hen hierbij te betrekken, kunt u profiteren van hun praktijkervaring en zorgen voor draagvlak bij de teams, temeer daar zij het volgende jaar vaak op basis van deze gegevens zullen worden beoordeeld.
Ten slotte moet er een goed evenwicht worden gevonden tussen realisme en ambitie: de doelstellingen moeten haalbaar zijn om de geloofwaardigheid van de begroting te waarborgen, maar tegelijkertijd uitdagend blijven om de prestaties van het bedrijf te optimaliseren.
Om een relevant begrotingsvoorstel op te stellen, is het belangrijk om te bepalen hoe gedetailleerd u te werk wilt gaan. Afhankelijk van de complexiteit van uw bedrijf en uw doelstellingen kunt u kiezen voor een globale begroting of juist voor een nauwkeurigere opvolging op basis van analytische indeling of kostenposten. Hoe gedetailleerder uw prognoses zijn, hoe nauwkeuriger de toekomstige opvolging zal zijn, maar dit vergt ook meer tijd en nauwkeurigheid.
U moet ook de tijdshorizon van uw prognoses vaststellen. Meestal wordt gekozen voor het komende jaar, aangevuld met een evaluatie van de resultaten van het lopende boekjaar, waardoor u beter kunt anticiperen op de financiële gevolgen van operationele beslissingen. U kunt ook kiezen voor een plan op langere termijn, van 3 tot 5 jaar, met een bredere opzet die beter aansluit bij een strategische visie.
Een begroting kan in de praktijk niet worden gebruikt voor de begrotingscontrole van (N+1) zonder dat deze maand per maand wordt opgesteld. Dit geldt des te meer voor activiteiten die seizoensgebonden zijn. Stel in dat geval uw prognoses vanaf het begin op per periode en niet voor het hele jaar. Zo zijn ze relevanter en beschikken de leidinggevenden van het bedrijf over nauwkeurige gegevens die ze elke maand kunnen vergelijken met de werkelijke boekhoudkundige cijfers.
.webp)
De meeste ondernemers laveren tussen twee scenario’s voor hun begroting. Het eerste scenario is voorzichtig, zo niet pessimistisch, om vanaf het begin rekening te houden met manieren om uit de problemen te komen mochten die zich voordoen. Het tweede scenario, dat optimistischer en gedurfder is, vormt een bron van inspiratie voor een positievere toekomst.
Test bijvoorbeeld een hypothetisch scenario met vrij lage verkoopprijzen en communicatie die beperkt blijft tot enkele netwerken. Het bedrijf heeft geen verkoopteam en biedt slechts één product aan.
Het tweede budgetscenario omvat een goedkoop basisproduct en een meer geavanceerd artikel tegen een hogere prijs. De communicatie wordt uitgebreid en maakt gebruik van 3 tot 4 verschillende kanalen, onder begeleiding van een marketingmanager en verkopers die op commissiebasis worden betaald. In het eerste jaar wordt een nieuw product op de markt gebracht, waarna er in de twee daaropvolgende jaren nog 4 of 5 andere producten volgen.
Door open te blijven staan voor ambitieuze plannen stimuleert u de creativiteit van uw medewerkers. Zo beperkt u zich bij het opstellen van de begroting niet tot het uitwerken van het slechtst denkbare scenario. U houdt ook rekening met gunstigere commerciële en financiële vooruitzichten, zodat u weet welke richting u moet inslaan voor de ontwikkeling van het bedrijf.
Om een begroting op te stellen, moet u uw financiële gegevens en indicatoren goed begrijpen. Het is essentieel om inzicht te hebben in de commerciële doelstellingen (verkoop, omzet, marktaandeel), de vaste en variabele kosten, de financiële lasten en opbrengsten, de btw en de belastingen. Het is ook belangrijk om de belangrijkste financiële ratio's, zoals de brutomarge, de marge op variabele kosten of de bedrijfsmarge, bij te houden, zodat u uw prognoses kunt interpreteren en bijstellen.
Om nauwkeuriger en efficiënter te werken, wordt aangeraden om geschikt software te gebruiken. Hoewel Excel een klassieker blijft, bieden gespecialiseerde programma’s voor kasstroomprognoses een aanzienlijke tijdwinst en meer betrouwbaarheid. Ze automatiseren de berekeningen, zorgen ervoor dat de gegevens up-to-date blijven en beschikken over een intuïtieve interface, waardoor de leidinggevende zich kan concentreren op de analyse en de besluitvorming in plaats van op formules.
Het opstellen van een relevante en betrouwbare prognose, met name bij de oprichting van een bedrijf, vereist een methodische aanpak en een grondige kennis van financiële en boekhoudkundige processen. Schakel de hulp in van uw accountant en overweeg om een gespecialiseerd hulpmiddel voor cashflowmonitoring en -prognoses te gebruiken, zoals Fygr.
Ontdek hoe Fygr je cash management kan veranderen met een gratis proefversie. Profiteer voor een beperkte periode van 7 dagen van een nieuwe manier om de financiën van je bedrijf te beheren:
Neem de controle over je financiën terug en stimuleer je groei vandaag nog!